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一、要明确边界
必须搞清楚企业文化是什么，要做哪些工作。要明白企业文化的局限性，它只能在有限的领域发挥有限的作用。同时应当指出，这个界定不是一劳永逸的，而是要与时俱进，这个界定也可能有失误，不是那样尽善尽美，因此这个界定是会变的，是发展的。在某一个阶段必须有一个界定，无界定则无所适从。
二、要抓住核心
企业文化的核心是什么，是精神，是愿景、使命、价值观，是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。企业文化的核心体现为思想，是关于企业做什么和如何做的深层次哲学思考。只有在无形的层面多下功夫，常下功夫，才能够抓住企业文化的核心，否则必然要走偏。
三、要身体力行
企业文化的突出特点就是其实战性。企业文化的着力点，必然是两大重点：理念建设和习惯建设。理念建设是“虚”的层面，是企业高层必须精心决策并不断完善的功课。习惯建设是“实”的层面，体现全行员工的一言一行，一字一句，是外界认识你这个企业的窗口和平台，是判断你这个企业是否有文化、文化好与坏的最重要依据。在企业文化的日常工作中，要定期对这两大建设做一些评估，以不断改进。需要注意的是，如果不在这两大重点上下功夫，而是只抓些形象识别、文体活动之类，必然会事倍功半，收效甚微。
四、要创造抓手
抓企业文化建设，要有一些必要的抓手，不能空对空。在具体操作层面，比如编企业文化案例集、办企业报、唱企业歌、开晨会、写工作日志，这些平台和工具要不断探索，勇于创造，还要努力做到标；隹化、流程化。在主管部门层面，应建立基本的企业文化格局，到底抓哪些事情，有哪几个大的方面，要逐步形成一个架构，并不断完善这个架构。只有有了架构，讲细节才有意义，否则必然要会疲于奔命地抓细枝末节。
五、要有机融合
企业文化建设必须和日常工作相融合，做到润物细无声，二者应当是水乳交融式的融合，而不是物理板块式的拼合。企业文化的每一项举措，必须纳入到日常工作的运行中，既要有量的积累，也要有质的突破。不能只要轰轰烈烈，不要默默无闻。许多扎扎实实认真做事的无名英雄，虽然很难入企业高层的“法眼”，却是企业常青的真正的脊梁。
六、要软硬互促
制度和文化都是规范员工行为的，只不过规范的范围和力度有差异而己。文化的诉求必须体现在制度上。文化规范的范围要比制度大得多，凡制度必有死角，而文化则无孔不入，因此文化总是扮演着弥补制度漏洞的角色。文化的软性诉求要不断转化为制度的硬性规定，制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补，这就叫“软硬互促”。
七、要领导带头
一个企业文化是否成功，在很大程度上取决于企业高层，成也高层，败也高层。事实上，最容易破坏掉企业文化的就是高层领导。员工做什么，并不是看你说什么，而是看你奖励什么，看你自己在做什么。榜样的力量是无穷的，企业高层正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大，台上大讲清廉尽责，背后胡支乱花，大搞贪污腐败，这样的企业不可能有什么文化。只有领导带头了，文化才有可能落地，领导带头是企业文化落地的一个必要条件。
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